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推薦序
序  章　嶄新的「無印神話」
沒有品牌的品牌——「無印良品」  
業績急遽下滑的五年後，以V型復甦回到過去獲益最高狀態   
從服飾出發的再生計畫   
拓展至生活用品的改革浪潮   
重整旗鼓的關鍵——「不單靠感性」的經營方式
   　

第一章　無印良品的誕生與急速成長

讓無印良品蓬勃發展的「時代必然性」  
以「有道理的便宜」為口號在市場現身   
探究生活美學的諮詢委員會   
重要的契機——青山門市開張   
從西友獨立出來的良品計畫股份有限公司   
討厭「SAISON 廣告看板」的木內先生所預見的危機   
獨立後毅然進行資訊系統的投資
  

第二章  從一帆風順到遭逢挫折

成長無上限的「無印神話」  
門市日益大型化，賣場紛紛要求設櫃   
商品跟不上賣場大型化的腳步    
打進倫敦、巴黎、亞洲等海外市場         
曾在歐洲獲得高評價的「MUJI」……    
擴展事業的背後已見「失速」的預兆   
與顧客的心漸行漸遠？
   

第三章  招致凋零的八個主因

無印遭受挫敗的原因，究竟為何？   
原因一　因成功而過度自滿
原因二　逐漸被大企業的通病腐蝕
原因三　對未來的規畫失去原有的企業本質
原因四　品牌本身的衰弱
原因五　增設門市的戰略失敗
原因六　領導階層的更替
原因七　製造概念的動搖
原因八　UNIQLO 和大創的出現
特殊的成長模式其實是有缺陷   
設立一千坪等級大型的門市計畫失敗的始末
  

第四章　改革，從服飾做起

一次解決賣不出去的庫存   
法國門市數量在一年內減半   
關鍵就是「看得見、算得清楚、解決問題」  
「經營改革計畫」中的庫存控管   
與「山本耀司公司」合作，進行商品的革新   
用「簡單的規則」來推動整個組織的運作
     

第五章　製造技術的進步

找出新商品製造方法   
活用網路與觀察住宅來開發新商品   
「World MUJI」——全球設計師匿名提出的創意   
「Found MUJI」——尋找全世界的實用日常用品   
藉由四個方法找回總公司與門市的信賴關係   
讓滯銷品不再增加的「庫存控管法」
   

第六章　啟動全新的設店策略

從島村集團所獲得的設店啟示   
一百五十個都市圈是增設門市的絕佳地點   
花費一年才完成的「設店基準書」   
因島村集團會長的建言而改頭換面的設店檢討會   
挑戰地區性小商圈！   
歐洲的設店策略也跟著大變動   
進駐中國，官司打贏假 MUJI   
再度前進香港，成為香港年輕人的熱門品牌   
紐約的第一家門市終於開幕
   

第七章　讓開支大減的「30％的委員會」

「讓工作消失，提高工作效率，提高生產效率」   
監察室的工作效率暴增八倍   
重新檢討店面業務   
減少商品標籤的種類   
無印良品所背負的經費結構   
物流中心搖身一變成為「暫時型」   
資訊系統為改革的一大助力   
花費在資訊系統的經費連續兩年不到百分之一
  

第八章　賣場內的工作產生改變

「Smart Project」改變了店裡的工作模式   
簡潔有力的「店內工作守則」   
源自於地區的「熱門商品搜查隊」   
「一品入魂」「天下一品」「Lucky Item」   
「銷售人員才是主角」的思維改變人心  
 

終　章  良品計畫的未來與課題

「無印便利商店」終於要出現了？   
再度挑戰「餐飲」業   
為拓展不同客源的戰略   
利用電視廣告宣傳新形象   
收購家具的製造理念，值得期待的住宅事業  
 
後　記
資　料　無印良品之沿革

　　總是有許多朋友及顧客告訴我，他們是如何喜歡 MUJI 無印良品，從設計簡潔的壁掛式 CD Player、到穿著舒適素材自然的服飾、甚至是書寫流利的按壓筆，除了真心感謝這麼多朋友支持無印良品外，也讓我不斷反覆思考，要怎麼做才能持續留住這些無印迷的心。

　　無印良品從二十八年前日本西友超市的幾十項單品自有品牌起家，在一九八三年在東京青山開設第一家獨立店，到如今跨足全球十四個國家，超過六千種品項，在九○年代掀起一股簡約自然風潮，無印良品並非一路走來都是一帆風順。

　　在二○○○年至二○○一年間，無印良品面臨前所未有的挑戰，不但獲利急速下降，還必須解決消化不掉的大量庫存。當時臨危受命的松井忠三社長做了一個非常困難、但不得不做的決定——燒掉價值三十八億日圓的不良庫存！
二○○一年夏天在日本新瀉物流中心一把熊熊大火所燃燒的，不只是三十八億日圓的庫存，也燒掉過去經營事業思維模式，同時也代表無印良品與過去的自己說再見。

　　見過現任良品計畫社長松井忠三先生的人都曉得，外表看起來溫和有禮的他完全沒有長官架子，但在經營事業上，他其實有著鋼鐵般的意志。從燒掉三十八億庫存的那一刻起，他便展開了無印良品的改革之路。除了聘請外來專家組成﹁經營改革團隊﹂之外，為了增強企業競爭力，成立了「30％委員會」，透過業務流程的改善，降低管銷費用，還要求習慣徹夜工作的日本人不准加班。為了強化商品力，不但聘請原研哉、深澤直人等優秀設計師擔任顧問，也成立「商品戰略委員會」，回應顧客的心聲及期待。

　　還記得二○○六年底松井社長來到台灣時，距離他前次來到台灣，為無印良品第一家台灣分店微風門市開幕剪彩之後已有三年，當時來台目的是拜訪當時全台灣已開展的九家門市。在台停留不到二十四小時的時間之內，他馬不停蹄從台北到高雄逐一拜訪每一家門市，專心聆聽每一家門市店長所反應的台灣顧客的意見，時而動手抄下他認為回到日本後要改革的地方，那種為經營事業而熊熊燃燒的動力著實令人動容。

　　根據日本良品計劃最新出爐的營業報告書中指出，無印良品在二○○六年的營業額高達一千五百七十億日圓，已連續四年成長，淨利更是連續五年成長、創下獲利新高一百六十九億日圓，日本海外總計的六十九家店創下一百四十八億日圓營業額，種種數字都顯示，二○○一年以來的改革確實已獲得成效。

　　從無印良品的經驗可驗證，再順利的產業都有面臨危機的時候；看似感性的產業其實還是需要透過理性思考來經營，因此如何戰戰兢兢去應對隨時在變化的顧客需求，如何以充滿危機感的心情去面對經營事業的挑戰。這本書讓喜愛 MUJI 無印良品的讀者能一窺感性品牌背後的理性思考，也能讓對經營事業有強烈企圖心的讀者從中得到經營事業的啟發。

台灣無印良品股份有限公司 總經理